NÅR DEN NYE ERKENDELSE INDTRÆDER

Som pointeret i et tidligere indlæg er det nemmere at skabe et andet sprog og at tale anderledes om tingene, end det er at ændre vaner og handlinger. Sproget er ofte vores bevidste omgang i med vores omgivelser. Vaner og automatiserede handlemønstre er tidligere bevidste processer, der nu er indarbejdet til ubevidste processer. Automatiserede handlinger er således spor fra tidligere erkendelser, der ikke følger med, når erkendelser ændres.

Dette sker fordi, erkendelser og genbeskrivelser opstår som overbygning på tidligere erkendelser. Samtidig er der sjældent en klar overgang i erkendelse fra den ene dag til den anden. Ændringen af handlinger sker således ikke over natten, men er et gradvist og langsomt forandrende arbejde.

Problemer opstår fordi en ny bevidsthed, f.eks. at medarbejdernes frihed til at træffe beslutninger under ansvar er bedre end styringen af medarbejderne i et hierarki, og de ønskværdige handlinger det afstedkommer, ofte støder sammen med vores tidligere eller nutidige handlinger. Dette kan være it-baserede styringssystemer og logikker, der fortsat holder øje med medarbejderens arbejde og nøgletal. Det kan på den anden side også være en medarbejder, der lige skal være helt sikker på, at man har truffet det rigtige valg, og derfor bliver nødt til at vende problemet med chefen. Når vi ændrer vores bevidsthed omkring organisering, må vi således også arbejde med vores vaner. Her følger et caseeksempel fra Handelsbanken:

HANDELSBANKEN OG ERKENDELSE

I Handelsbanken optrådte der for 40 år siden er større krise i organisationen. Hele organisationen havde for lav kundetilfredshed og for høje omkostninger. Der måtte tænkes anderledes. Som svar på dette gennemførte Handelsbanken en stor proces af decentralisering. Der måtte ikke herske tvivl om, at ansvaret lå hos de enkelte filialer og hos den enkelte medarbejder. Sådan har det fungeret i 40 år med fortsat vægt på den enkeltes ansvar for organisationens udvikling.

Ofte vil en erkendelse som Handelsbankens netop komme til udtryk og ekspliciteres i sproget. Måden hvorpå der tales og ordene, der bruges i en organisation giver os derfor vigtige opmærksomheder for at undersøge og forstå organisationen. For at skabe bevidstheden om den enkeltes ansvar i Handelsbanken, bruges, også i hovedkontoret, begrebet ”ryglæn” til at markere det, der ikke må ske. Ryglæn forstås som fænomenet, hvor man har en at læne eller føre sin beslutning videre til. Her følger et eksempel:

Blander hovedkontoret sig i forretningen, skabes der samtidig uklarhed om, hvem der egentlig bærer ansvaret for situationen – uanset om det er gået godt eller dårligt. Tages der beslutninger hen over hovedet på filialerne, har de ryglæn til at fralægge sig ansvaret. Og ansvaret må der ikke herske tvivl om i en decentral organisation (Nielsen 2009).

GØR SOM JEG SIGER!

Gamle handlinger, i behovet for eksempelvis ryglæn, gentages således ofte, fordi de er blevet til vaner som er svære at lave om. Man gør ting, fordi det “jo bare er sådan, jeg gør”. Nogle gange kan man således opleve sig selv gøre ting, der er ude af trit med sin bevidste erkendelse af, hvad der er godt. Denne bevidste erkendelse vil som pointeret udtrykkes i sproget.

Når vi opdager diskrepansen mellem det der gøres og erkendelsen, vil man opleve et i forældreverdenen kendt fænomen, der kan kaldes “du skal gøre som jeg siger, ikke som jeg gør!” udbruddet. Her forstås sætningen som andre reaktion på den diskrepans, der kan optræde, når vi gør anderledes, end vi med vores bevidsthed mener, at vi gør. Faren ved den mulige diskrepans mellem, hvad der siges og gøres, er at blive taget for mange gange i at gøre noget, der ikke passer til det, man siger eller mener, at man gør. Sker dette mister man hurtigt troværdighed.

NÅR MAN GØR ANDET

Man kan forestille sig lederen, der forklarer, hvordan hun tror på frihed til alle, men i det øjeblik noget bliver svært eller tilliden bliver testet, beder hun om at få alt ind på sit bord eller tager egenrådige beslutninger. Man kan også forestille sig lederen, der reelt set tror, at hun handler overensstemmende med eksempelvis selvledende principper. Dog afslører der sig små uoverensstemmelser og uregelmæssigheder i lederens handlinger. Lederen ønsker at give ansvaret væk, men mærker alligevel at ansvaret må tages, så lederen tager styring.

Dette skaber en naturlig dissonans i opfattelsen af lederen. En dissonans, der får folk til at skabe antagelser og historier om personen. Historier der sjældent går i den positive retning; “Hun siger sådan og sådan, men hun mener egentlig…” eller “Det er rigtigt, at ledelsen siger, at vi går meget op i teamsamarbejdet her, eller det ser det ud som om, men så skulle i se vores individuelle mål...”

Således understreges en opmærksomhed på vedholdenhed og kongruens mellem det gjorte og sagte, hvis den nye erkendelse også skal komme til udtryk som handlinger. ”Jeg skal se det før jeg tror det,” er således også en typisk barnesætning, der giver god mening i øjeblikket, at nye erkendelser overskrider gamle og opfordrer til ny praksis. Det bliver derfor tydeligt, at nye redskaber må efterfølge en anderledes og forandret erkendelse. Når man nu ved andet og (i forhold til ens smagsafgørelse) bedre er man ligeledes forpligtet til også at gøre.

ERKENDELSE OG LALOUX

Kigger vi mod litteraturen omkring et projekt som Organisationer Gentænkt, så optræder også disse positioner. På den ene side står Fredric Lalouxs banebrydende bog Fremtidens Organisation. Laloux (2014) forsøger at tegne en samlende syntese for organisationsudviklingens nybrud. Her nævnes 3 vigtige gennembrud:

Selvledelse
Helhedstænkning
Evolutionært formål

Frederic Laloux forsøger at optegne en ny og forandret erkendelse for organisatorisk praksis. Denne forandrede erkendelse bliver grundlaget i en sjælfuld og formålsdrevet organisation.

Lalouxs (2014) argumenterer, at erkendelsen og bevidstheden hos medlemmerne af disse organisationer som ønsker dette skifte, er afgørende for succes med denne måde at indrette organisationen. Særligt er bevidstheden hos øverste leder essentiel. Sat på spidsen siger Laloux, at en organisation kommer til at ligne den bevidsthed, der er hos toplederen (direktør og bestyrelse);

“Generelt lader det sig gælde, at bevidsthedsniveauet i en organisation ikke kan overstige lederens bevidsthedsniveau. Det er en forudsætning, at den administrerende direktør ser verden gennem evolutionære-blågrønne briller, for at dette stadies metoder kan trives.” (Laloux 2014 pp.308).

Selvom Laloux kort beskriver enkelte redskaber, så er bogen primære sigte en ny erkendelse af, hvordan organisationer kan indrettes.

EN REDSKABSBOG – DAVID BURKUS

Omvendt forholder det sig med David Burkus (2016) bog Under New Management. Bogen er fuld af praktiske eksempler og casebeskrivelser på organisationer, der gør noget banebrydende andet. Bogens primære hensigt er ikke at bidrage til en ”ny samlet bevidsthed” af, hvordan organisationer kan se ud. Ærindet er at give bud på, hvad en forandret praksis består i - altså at præsentere en række instrumentaliteter.

Således giver Burkus (2016) praktiske eksempler på alt fra mailkultur, autonomi, medarbejdersamtale, ansættelse, kundeorientering etc. Disse praktiske eksempler er kærkomne instrumenter i en ny og forandret erkendelse af, hvordan organisationer kan se ud. Men de tilbyder ikke ét samlet billede af en ny måde at være organisation på.

Værktøjerne er tydeligt kærkomne i organisationer, der har alternative erkendelser af, hvad det vil sige at være en organisation. Nogle af disse organisationer møder vi i Organisationer Gentænkt. Alt for ofte har disse organisationer stået til ledelseskonferencer og netværksmøder, hvor de efter en fortælling om deres organisation mødes med skeptiske og uforstående blikke. “Sådan kan man da ikke gøre det, eller hvad gør I så, når der er problemer? Der må lederen da tage ansvar,” høres ofte som kommentarer og spørgsmål. Disse kommentarer har skabt et behov for et forum som Organisationer Gentænkt, hvor erkendelserne var ens, og der snarere kunne tales om, hvad der skulle gøres.

HVAD KOMMER SÅ FØRST?

Netop dette spørgsmål omkring begyndelse er et helt centralt spørgsmål for at forstå, hvordan vi gør eller erkender anderledes. For hvad bør man egentlig starte med? Kan litteraturen og Organisationer Gentænkt give os svaret på dette?

Det der kommer allerførst er en irritation. Vi oplever alle i vores liv, at der ikke er noget der passer længere i forhold til hvad vi skabe/får kontra det vi håber på. Nogle gange er det, de ting som man gør, der ikke giver de resultater, man ønsker. Nogle gange er det, de ting som man tror på, som ikke kommer til udtryk i de handlinger, man udfører. Ofte kommer denne irritation fra oplevelse fra et positivt modbillede på den nuværende situation. Der er positive eksempler på, hvor man rent faktisk skabte det, man håbede.

Første skridt i denne begyndelse er på baggrund af oplevelsen eller håbet for noget bedre en skabelsen af et modbillede. Hos Jean François Zobrist, der blev ny direktør i FAVI, så han et billede af en organisation, der i kraft af deres praksis havde en tro på det uærlige og dumme menneske. Zobrist havde aldrig haft denne tro og var overbevist om, at man kunne indrette en organisation, der troede på det ærlige og intelligente menneske. Den herskende organisation i FAVI var således et klart modbillede for Zobrist. Hvis FAVI skulle lykkes måtte man bevæge sig i en anden og endnu ukendt retning (Carney & Getz 2009, Gilbert, Crozet & Teglborg 2013, Laloux 2014).

MODBILLEDER I ORGANISATIONER GENTÆNKT

Samme træk ses tydeligt afspejlet i formålet for projektet Organisationer Gentænkt såvel for selve projektet, som for de enkelte organisationer. Der er en følelse af irritation, fordi man har følt at livet, organisationen eller praksis kunne være så meget mere end det, der produceres lige nu.

Ofte kan det andet dog sjældent føres frem til et præcist positivt modbillede. Det er der ofte god grund til. Når der arbejdes med nye erkendelser vil tiden efter ofte opleves ustabil. Man føler sig således taget ud af sine trygge omgivelser og mangler en følelse af et stærkt orienteringspunkt.

Disse manglende orienteringspunkter har sit udgangspunkt i en forståelse af frihed og nyskabelse. Når vi er frie til at skabe og erkende nyt er det ikke en fejl eller noget farligt, at vi mangler orientering. Det er konsekvens af denne frihedens uforudsigelighed (Arendt 1968).

Således er den videre søgen efter holdepunkter og instrumenter i denne nye erkendelse en naturlig konsekvens af, at vi pludselig oplever os taget ud af vores sædvanlige forståelse og må genbeskrive og prøve nyt. Vores afsøgning og eksperimenter med instrumenter i denne nye erkendelse vil derfor være en kontinuerlig bevidst proces, hvor vi spørger os selv:

“Hvordan hjælper det, vi gør, os til at lykkes med den bevægelse, som vi er i gang med at skabe?”

HVORDAN KOMMER DETTE TIL UDTRYK

Dette korte forsøg på at vise, hvordan værktøjer og erkendelse bør samstemmes hjælper os til at orientere os mod en ny og forandret praksis. Som tidligere pointeret er ingen instrumenter neutrale. De bidrager alle til at manifestere en særlig form for praksis. Det samme kan siges om erkendelse; ingen af disse er neutrale, men bidrager alle til at manifestere en særlig form for praksis. Opgaven er således at skabe synteser eller sammenhænge mellem disse positioner.

Ved den amerikanske virksomhed GORE arbejdes med 5 niveauer til at definere organisationskulturen:

What we believe,
Guiding Principles,
Core Values,
Key disciplines og
Practices. Dette illustreres på følgende måde.

For os at se viser billedet, at GORE-kulturen kun fungerer, når den både forholder sig til instrumentelle spørgsmål (Key disciplines og Practices) OG erkendelse/bevidsthed (What we believe, Guiding Principles og Core Values).

Samme pointe illustreres gennem fortællingen om den amerikanske tomatproducent Morning Star (følgende stammer fra en videokonference med Doug Kirkpatrick). Morning Star blev etableret ved køkkenbordet hos Chris Rufer ved hjælp af to klare værdiformuleringer: Don’t use force og Keep your commitments. Disse værdier var stærke nok til, at Morning Star i flere år ikke havde brug for fælles instrumenter. De kom først til senere, da virksomheden voksede til at have to fabrikker. F.eks. er CLOU, Colleague Letter Of Understanding, udviklet til afklaring af roller i Morning Star.

Se interviewet med Doug Kirkpatrick her

2 VEJE AT TÆNKE

Vores overvejelser om fremtidig praksis bør således have rod i hvilken organisation, vi ønsker at bygge gennem vores brugte redskaber. At gå fra command and control mod sense and respond er for Laloux (2014) at slippe styringen, og hele tiden have opmærksomheden på, hvilken praksis der bliver vigtig for at lykkes med den bevægelse, vi håber at skabe.

Denne bevægelse er ikke uden besvær. Hvis vi skal være tro mod teorierne om vores vanemæssige responser vil vi finde os selv i at gentage tidligere praksis, også selvom de hører til i en anden erkendelse. Værktøjer danner vaner, som ikke ændres i første øjeblik en ny erkendelse indtræder. Det bliver den vigtige bevægelse at holde opmærksomheden på, hvad selv vores ubevidste brug af værktøjer medfører.

Denne opmærksomhed holdes ved at arbejde ud fra den ene af to rekursive veje i kombinationen mellem erkendelse og instrumenter i denne. Disse veje kan oplistes som disse 2 refleksive tråde.

Hvilken erkendelse og bevidsthed er vores praksis med at gøre tydelig? Og passer denne bevidsthed, som praksis bidrager til, på det, vi tror på?
Hvilken organisation ønsker vi at skabe? Hvor er vi på vej hen, og hvad skal vi begynde at gøre for at pege os i denne retning? Hvilke værktøjer skal vi eventuelt stoppe med at bruge?

Processen er som tidligere pointeret rekursiv fordi det ses at begge tankerækker indeholder hinanden, da hensigten netop er at skabe kongruens mellem erkendelse og instrumenter. Vi kan således optegne denne figur som et forsøg på at begribe sammenhængen.

HVORDAN BØR VI FORHOLDE OS TIL MODELLEN?

Tages konsekvensen af denne model optræder således vedvarende et dobbeltsidigt fokus for udvikling af praksis. Man bør forholde sig til de instrumenter, der skal indoptages i praksis. Holdes fokus udelukkende på praksis og instrumenter, er risikoen for, at man bevidstløs handler på måder, der samtidig giver et uklart billede af visionen eller den herskende erkendelse for organisationen. Er det et særligt problem for organisationer, der kæmper med overgangen til en såkaldt blågrøn inspireret praksis, kunne man fristes til at spørge?

Nej, det er det bestemt ikke. Skiftet i erkendelser kræver en genbeskrivelse af praksis og værktøjer, der kræver nye handlinger. Disse nye handlinger kan samtidig medføre nye ideer og erkendelser for organisationens vej.

Således kræves en åbenhed både på, hvad denne nye praksis medfører i forhold til erkendelse, men også hvilken ny praksis, der nødvendigvis må opstå som svar på den forandrede erkendelse.

- af Andreas Granhof Juhl og Theis Réthoré

REFERENCER

Arendt H. (1968) Between Past and Future. Penguin Classics
Burkus D. (2016): Under New Management: How Leading Organization Are Upending Business As Usual. Houghton Mifflin Harcourt.
Carney M. & Getz I. (2009) : Freedom Inc. Crown Publishing Group
Gilbert N., Crozet N. R. & Teglborg A. (2013): Work organisation and innovation. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2013
Laloux F. (2014) Fremtidens Organisation. Forlaget I AM.
Nielsen M. J. (2009): Drop budgetterne - og slip medarbejderne fri.