Lad os begynde i praksis:
Man kan se og høre på måden hun spiller, at hun er en smule nervøs. Overfor står den verdenskendte svenske trompetist Håkan Hardenberger. Han afholder en masterclass. Kvinden er inviteret på scenen for at få undervisning af Håkan Hardenberger. Det må i sig selv skabe en del nervøsitet.
Det går, som det er gået for mange i en sådan situation; der er noget, der skal rettes på. Andet lyder godt. Der er dog helt tydelig forskel på, når Håkan griber trompeten, og når kvinden spiller. Det er der i sig selv ikke noget overraskende ved. Han afholder jo en masterclass. Kvinden er udvalgt, fordi hun har noget af lære af Håkan. Næsten fem minutter inde i videoen fortæller Håkan om sit syn på trompeten og det at spille godt på den:
“Most people don’t listen. And then you start to tell them to listen to themselves. And then they listen after they’ve played, and they think: how was that? But real listen is listening before. What is this note… (Håkan synger et stykke melodi) Everything you play you should be able to sing. I’m not gonna make you do it now, but every interval. If you are trusting the trumpet to do that for you it is the wrong instrument. It is a piece of plumbing.”
Herefter øver de videre og gennem instruktion opstår et område i melodien, hvor kvinden må gøre sig særlig umage. Dette får Håkan til at forklare, hvordan hun skal forstå denne del af melodien. Pludselig er det som om, at melodien vender for hende. Det lyder anderledes. Musikken flyder på ny måden. Håkan smiler til hende og siger:
“You discovered something.”
HVAD OPDAGES?
Kvinden nikker i et gengældende smil. Hun har i den grad opdaget noget. Hun har fået en erkendelse. Er blevet bevidst på et nyt niveau. Hvad erkendelsen mere præcist er, finder vi ikke ud af. Men det er også lige meget for denne artikel. I stedet vil vi dykke ned i den forskel, der ser ud til at eksistere i kvindens måde at lære på i dette lille klip. En læring der kan beskrives som to forskellige niveauer eller to tematikker.
På den ene side står en læring der er instrumentel. Det er her kvinden forsøger at kopiere eller tillære sig nogle af de værktøjer og metoder, som Håkan præsenterer for hende.
På den anden side står en læring, man kan kalde erkendelsesmæssig. Kvinden har ikke ”bare” tilegnet sig en metode, hun har erkendt noget på en dybere måde. Hun har fået en indsigt. En ny bevidsthed om sig selv og trompeten der ikke bare er en teknik.
I dette notat skal kigges ind i forskellen på disse to fænomener instrumentalitet og erkendelse, og hvordan de nødvendigvis må spille sammen.
INSTRUMENTALITET OG ERKENDELSE – EN RYTME
I figuren nedenfor illustreres hvordan instrumentalitet og erkendelse kan ses i relation til hinanden. Artiklens pointe vil være, at et ensidigt fokus på det enten erkendelsen eller instrumentalitet vil skabe dissonans i forholdet. Denne dissonans kan lede til forfejlede forandringer, hvor vi ikke får det til vi ønsker, men også til utroværdige handlinger hvor vi ikke handler, efter, hvad vi siger og tror på. I stedet er det artiklens pointe, at der må opfordres til, at der arbejdes for at ramme en kongruens mellem de to yderpunkter. Figuren kan optegnes således:
Lad os først kigge på de forskellige yderpunkter for at forstå problematikker og udfordringer ved en overvægt i en af disse.
HVORFOR ER ERKENDELSEN IKKE NOK?
Projektet Organisationer Gentænkt forsøger at indsamle, udvikle og beskrive viden og praksis om selvledende og frihedsorientered organisationer. I disse organisationer ser den forandrede erkendelse af arbejdet og organiseringen ud til at være grundlæggende. Disse organisationer fungerer på baggrund af en fundamentalt anden erkendelse, der blandt andet sætter autonomi, frihed og formål centralt for virksomheden. Så hvorfor bør vi overhovedet beskæftige os med instrumentalitet, når erkendelsen og friheden ser ud til at være central?
Morning Stars brug af CLOU[2] kan illustrere pointen. For hvordan afklarer den enkelte egen rolle i en selv-organiserende organisation som Morning Star? Og er det ”nok” at have en organisatorisk fortælling om, at den enkelte har både ansvar og frihed til at udvikle den rolle, der gavner organisationen bedst? Hvordan sikrer man en bevidsthed om relationelle forpligtelser og aftaler uden, at der bare gøres som man ”plejer”?
Morning Star havde fra etableringen af virksomheden en klar erkendelse af, at organisationen burde fungere ud fra to simple principper: Undlad at bruge magt og overhold dine aftaler og forpligtelser. Denne ”dybe erkendelse” af en særlig måde at være organisation på var tilstrækkelig i de første 6 år.
Herefter begyndte Morning Star at udvikle en række instrumenter, der kunne understøtte den ønskede organisationspraksis. CLOU’en blev udviklet som det redskab den enkelte medarbejder bruger til at udvikle egen rolle og afstemme rolle med de kolleger, der er afhængige af, hvordan rollen varetages. CLOU’en illustrerer således, at selv organisationer der allerede er etableret som selvledende organisationer kan have brug for at udvikle konkrete instrumenter, der understøtter denne særlige måde at være organisation på.
INSTRUMENTALITET
Når vi skal forstå en person eller organisationskultur, kan vi som Vernon Cronen siger det, spørge til: How do you do things around here?. Dette spørgsmål åbner op for en undersøgelse af vores særegne måder at gøre tingene på. Disse særegner måder udgør de ”instrumenter” eller redskaber der gør, at vi handler på ofte fyldestgørende og succesfulde måder.
Spørgsmålet Vernon Cronen stiller understreger således, at vores hverdag leves som en særlig form for praksis. I denne kan vi ikke ikke-handle. Som personer og organisationer har vi en praksis, der ved at udføres hver dag etablerer os som personer og organisationer. For mange af os er det en praksis, vi har befundet os i ganske længe.
UDVIKLINGEN AF AUTOMATISEREDE RESPONSER
Når vi har handlet eller udført en handling på en tilpas succesfuld måde tilpas mange gange, vil handlingen langsomt automatiseres (Dewey 1896, Duhigg 2012, Kahnemann 2011). At noget automatiseres kan siges at være et kognitivt begreb for hverdagsordet vaner.
Vaner opstår således fordi særegne praksisser bliver udført kontinuerligt og succesfuldt. Disse vanemæssige responser er vigtige for os, fordi de hjælper os i en kompleks verden, hvor vi gennem hurtig genkendelse af konteksten for afviklingen af vanen kan spare energi ved at udføre vanen.
Vanen gør således vores verden mindre kompliceret ved at tilbyde et allerede gennemprøvet handlemønster, der er kendt og integreret af både personen og organisationen. På denne måde opbygger vi forskellige måder at handle på, der gør hverdagens handlinger mere ubesværede og mindre energikrævende.
”Instrumentet” fungerer godt for os, så længe vi lykkes med det, vi håber at gøre. Dog kan vores vanemæssige respons også have den udfordring, at den ofte bliver rigid. Det vanemæssige system er så hurtigt og ubesværet, at vi nogle gange ikke er opmærksomme på, hvordan vi genkender et mønster som måske ikke engang er der. Faren er, at vanen overtager selv de områder, hvor vi burde være opmærksomme (Kahnemann 2011).
DEN UINTENDEREDE DEL AF INSTURMENTER
Samtidig er det vigtigt at holde sig for øje, hvordan vores handlinger og brug af instrumenter er med til at skabe den kultur og organisatoriske virkelighed vi færdes i hver dag. For hvad nu hvis en organisation begynder at bruge et nyt instrument uden samtidigt at forstå, hvad dette instrument baserer sig på og har af implikationer? Hvis en meget hierarkisk organisation ønsker at træffe hurtigere beslutninger, og derfor begynder at bruge rådgivningsprocessen (Laloux 2014), hvor alle principielt er fire l at træffe beslutninger på organisationens vegne?
Risikerer organisationen at gå fra orden og struktur defineret af en stærk leder til kaos og tilfældighed baseret på den enkeltes oplevelse af retning? Og hvis dette kaos forekommer, betød det så, at ønsket om hurtigere beslutninger gennem rådgivingsprocessen forudsatte et samtidigt bevidsthedsmæssigt arbejde med frisættelse, strategisk helhedsorientering og ansvar?
“Historier er helt sikkert ikke uskyldige: De har altid et budskab, som oftest er så godt skjult, at selv fortælleren ikke ved, hvilken økse han kan være i gang med at slibe.”
Eksemplet med rådgivningsprocessen viser, at det at bruge et instrument også er en måde at skabe en organisation på. Der socialiseres til særlige forståelser for måder at være organisation på, når vi indoptager en ny praksis. ”How do you do things around here”, er derfor ikke bare et spørgsmål, der undersøger praksis og værktøjer i denne.
FOKUS PÅ ERKENDELSE
”How do you do things around here,” er netop også et spørgsmål, der afslører den tilhørende erkendelse og de organisatoriske muligheder. Sagt på en anden måde, så er der altid et tillæg til den intenderede læring eller udfoldede praksis (Rasmussen 1999).
Dette tillæg vil ofte ende som en tolkning af personens erkendelse af verden. Her er erkendelsen således at forstå som årsagen til, hvorfor der handles, som der gør. Man gør sådan, fordi man håber at skabe sådan.
Dette forudsætter dog, at man er opmærksom på erkendelsens samspli med praksis. Dette er i sig selv en erkendelse. Spørgsmålet der melder sig er om, man er altid er bevidst om sin erkendelse?
ERKENDELSEN
Nogle gange sker det, at vores verden ændrer sig ved mødet med en ny idé. En ny ide, historie eller teori får en til at se verden på en anden og ny måde. Richard Rorty (1991) kalder det, at vi genbeskriver vores virkelighed/organisation. I mødet med denne nye idé og orientering udvides vores verden hastigt.
Hos Laloux (2014) bliver denne genbeskrivelse indfanget i farvekoder. Den ”orange organisation” udgør det, vi kender som en klassisk bureaukratisk organisation. ”Den ”blå-grønne organisation” den selv-organiserende og formålsdrevne. Denne sondring gør os bevidste om organisatoriske mønstre, der går ud over den enkelte vane i organisationen. En bevidsthed der kan hjælpe os til at handle på andre måder. Bevidstheden kan som indsigt gøre det klart, at ”de gamle mønstre” virker meningsløse, hvor ”de nye mønstre” etablerer sig som de ønskede.
STYREBILLEDER
Vi kan med Søren Willerts ord kalde disse ønskede mønstre for styrebilleder (Willert in press). Billeder der styrer vores handlinger og orienteringer. Billeder der kan forsvinde og overtages af andre og nye billeder. Ordet ”styrebilleder” er godt, fordi disse bevidsthedsstrukturer styrer vores handlinger og hjælper os til at orientere os, når vi skal handle. Styrebillederne kan bruges til at skabe bevidsthed om, hvad der er rigtigt og forkert at gøre, inden vi gør det.
En leder der ønsker at flytte sig fra en hierarkisk til en selv-organiserende praksis kan opdage: Hov – denne måde at træffe beslutninger på passer til en hierarkisk organisation og ikke en selv-organiserende. Så jeg må gøre noget andet. Den bevidste leder må således forholde sig til handlingens forventede konsekvens, før lederen handler. Hos personer, hvor erkendelsen eller handlingens konsekvens er styrende, vil man ofte støde på overvejelser som:
- Hvilken organisation er det, vi er ved at skabe gennem det, vi gør?
- Hvordan begynder vi at gøre noget, der styrker sandsynligheden for, at vi får noget af det, vi ønsker?
- Hvilke nye værktøjer, metoder eller redskaber skal vi bruge som følge af det styrebillede, der guider os?
OVERSKRIDELSE OG SMAGSAFGØRELSE
Når en ny bevidsthed, en ny erkendelse, indtræder sker der to ting, der er vigtige opmærksomhedspunkter. Disse kaldes overskridelse og smagsafgørelse (Hammershøj 2012). En ny erkendelse indebærer en overskridelse til en ny bevidsthed. Det gamle styrebillede overskrides af det nye, der gør verden større for personen.
I den integrative teoriretning[4] siger man, at et bevidsthedsniveau transcenderer et tidligere. Når noget transcenderes skal det forstås således, at det tidligere bevidsthedsniveau fortsat er indbefattet i det nye. Det nye er altså ikke en afløsning, men en udvidelse af det gamle bevidsthedsniveau.
Ideen om overskridelse forsøger at forklare, hvordan skiftet i erkendelse gør, at vi overskrider det, vi tidligere kunne se og gøre. Overskridelsen forekommer som en rystelse af vores tidligere forståelse og vi bliver ført ind i en periode, hvor vi arbejder med at få verden til at virke mere rolig og stabil igen.
For at skabe denne stabilitet vil personen opleve sig i en fase, hvor det må afgøres, hvad der er godt, og hvad der er mindre godt eller forkert i det øjeblik nye erkendelser indtræder. Denne bedømmelse styrkes af vores smagsmæssige afgørelser for hvorfor noget er bedre, mere rigtigt eller smukkere end noget andet (Hammershøj 2012). Således skaber smagsafgørelsen også en erkendelse af, hvad vi må gøre, og hvad vi ikke må gøre for at skabe en stærkere sammenhæng mellem vores ønsker for fremtiden og vores praksis.
OPTAKT TIL ET NYT INDLÆG
Og således kan dette opslag afsluttes med en opmærksomhed på, hvordan vores smagsafgørelse bliver vigtig, i øjeblikke, hvor vi ser verden anderledes. Det er således ikke fordi den tidligere erkendelse var forkert. Det er snarere at forstå som, at noget virker mere sandt, smukt eller godt i henhold til denne erkendelse. Dog er det ikke helt så let at ændre erkendelse og instrumenter i praksis som det er at skrive det. I det næste indlæg forsøger vi at undersøge samspillet og udfordringerne ved denne opdeling mellem erkendelse og instrumenter.
- af Andreas Granhof Juhl og Theis Réthoré
REFERENCER
Bruner J. (2004) At fortælle historier i juraen, i litteraturen og i livet, 1 udgave, 1 oplag, Alinea, København.
Dewey J. (1896). The reflex arc concept in psychology. Psychological Review, 3, 357‐370.
Duhigg C. (2012): The Power of Habit. Why we do what we do and how to change. William Heineman. London
Kahneman D. (2011): Thinking Fast and slow. Penguin Books, Englan.
Laloux F. (2014): Fremtidens Organisation. Forlaget I AM. Silkeborg.
Rasmussen J. (1999): Mesterlære og den almene pædagogik. I Mesterlære. Læring som social praksis. Nielsen K. og Kvale S. (red.). Hans Reitzels Forlag
Rorty R. (1989): Kontingens, ironi og solidaritet, Modtryk (dansk udgave 1991), Aarhus.
