I disse år gennemgår mange arbejdspladser markante ændringer. De bevæger sig væk fra det traditionelle, hierarkiske paradigme med faste kommandoveje og over mod mere flydende, tillidsbaserede og selvorganiserende strukturer. Denne bevægelse omtales ofte som "Teal" – et begreb populariseret af Frederic Laloux (Laloux 2014) – eller under den mere danske betegnelse "medledelse" (Aagaard 2023).

Kernen i medledelse er ikke fraværet af ledelse, men derimod en distribution af ledelse. Det handler om at flytte beslutningskraften ud til de arbejdsfællesskaber, der har fingrene i de konkrete opgaver, og skabe rammer, hvor medarbejderne træder frem som hele mennesker. Men for at medledelse ikke skal ende i anarki eller handlingslammelse, kræves der stærke og kendte strukturer.

Kernebudskabet i denne artikel er dobbelt:

Budskab #1: Organisationer har brug for at konkretisere de medledende strukturer, organisationen vælger til at understøtte medledelse. I denne artikel gøres det med seks afgørende dimensioner. Disse 6 dimensioner beskrives i artiklens første halvdel.

Budskab # 2: Arbejdsfællesskaberne skal løbende selvevaluere modenhedsgraden af medledelse og selv være meddefinerende for de tiltag der skal udvikle arbejdsfællesskaber. I artiklens anden halvdel beskrives redskabet Tjek på det medledende arbejdsfællesskab der kan understøtte denne selvevaluerende praksis.

Niels Bohr har været et forbillede for videnskaben i mange år. Men det vil nok være nyt for mange, at han også var en foregangsmand for det, vi i dag kalder psykologisk tryghed.

I artiklen, "Den Bohrske ånd: Psykologisk tryghed som drivkraft for innovation", dykker AGORA’s Kim Skovmand Fogh og Andreas Granhof Juhl ned i, hvordan Bohr skabte et miljø, der byggede på psykologisk tryghed og blev den direkte katalysator for det 20. århundredes største videnskabelige gennembrud.

Bohrs tilgang viser os, at ægte innovation kræver et miljø, hvor man tør fejle, stille spørgsmål og udfordre status quo uden frygt. Læs hele artiklen her og bliv inspireret af det beskedne geni, der mestrede psykologisk tryghed, før begrebet overhovedet fandtes.tion text goes here

Regenerativ praksis skaber nye veje i socialt arbejde. Med varme data fanger pædagoger stemninger, relationer og kropslige reaktioner, der ellers overses. Tilgangen forvandler konflikt til forbindelse og understøtter liv, mening og fællesskab.

I traditionelle organisationer har tillidsrepræsentanten (TR) ofte haft en reaktiv og afgrænset funktion. Sådan har det også været for Maja og Christina, der begge er tillidsrepræsentanter i afdeling for Arbejdsmarked, Faaborg Midtfyn Kommune. De oplevede begge, at rollen bestod i at videreformidle medarbejdernes bekymringer til ledelsen – og vente på svar.
Men det ændrede sig, da organisationen bevægede sig mod teal…

Hvordan skaber man forandring i ældreplejen, der både styrker kvaliteten for borgerne, øger trivsel hos medarbejderne – og ovenikøbet giver flere fuldtidstimer?

I Skanderborg Kommune blev svaret ikke udtænkt bag et skrivebord. Her blev medarbejderne de centrale aktører i forandringen, med lederen i rollen som rammesætter og facilitator.

Når vi oplever en større forankring i os selv, tillader vi os at komme i kontakt med hvilke følelser og tilstande, som ’har’ os i øjeblikket. Dermed får vi muligheden for at få et refleksivt forhold til den stemning, der har os – så den kan slippe sit greb i os, og vi kan etablere en distance til den. Det er bl.a. heri, at grundlaget for at afholde ’tjek ind’ ved begyndelsen af en arbejdsdag eller et møde kan få sin berettigelse. Vi kan gennem ’tjek ind’ skabe en tydelighed omkring, hvordan vi møder frem og på den måde skabe forbindelse til både os selv og vores omgivelser.

Det er ikke det samme som, at vi at slippe alle følelser og tanker ud og blotte vores inderste. Det handler i højere grad for at skabe sig en bevidsthed om, hvilke signaler, der kommer til os fra kroppen.

I forsknings- og udviklingsprojektet ’Organisationer Gentænkt 4’ har vi i samarbejde med ni organisationer arbejdet med forskellige måder at tjekke ind på. Tre af disse præsenteres i artiklen her, hvortil der også er inkluderet til eksempel på en hverdagspraksis som en af de deltagende organisationer har indført.

En frisættelsesbølge skylder over danske organisationer. Fokus flyttes fra uendelige procedurer til organisationens formål. Styring erstattet af frisættelse stærkt hjulpet af forskning der viser, at høj grad af selvbestemmelse er tæt koblet til høj arbejdsglæde. Statsministeren gav bølgen kraft i nytårstalen. Bølgen har mange navne: teal, selvbestemmelse, selvledelse, formålsdrevet, distribueret ledelse, frisættelse, afbureaukratisering, autonomiforøgelse. Begreberne kan ses som en stor familie med en lang række fællestræk. Og enkelte forskelle (som vi ikke går i dybden med her). Vi bakker bevægelsen op. Men vi ser også en række misforståelser og forvirringspunkter, som vi gerne vil rydde af vejen, så arbejdet kan få bedre og hurtigere fart.

Er din organisation også en af dem, hvor nytænkende forslag kvæles i bureaukrati, og hvor det er vigtigt at fremstå som om, du altid har styr på det hele? Eller kan du komme med dine ideer og tale åbent om fejl uden at frygte, hvordan det bliver modtaget? Flere og flere forskere og praktikere peger på, at vi i disse år står i en overgangstid, hvor udtjente organiserings- og ledelsesformer er under gentænkning (Drøschler et al., 2021). Ledelsesguruen Gary Hamel (2020) varsler om et gigantisk tab af menneskeligt potentiale, der kræver et opgør med det traditionelle hierarki. Og Harvard-psykologerne Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey og Amy Edmondson kan i deres undersøgelser se, at alt for mange af os udfylder et usynligt ekstra job, et job nr. 2, som ingen betaler os for: Vi bruger tid og kræfter på at skjule vores svagheder, usikkerheder og begrænsninger for at styre det indtryk, vi gør på andre. Og det i et omfang der kræver lige så meget energi som vores egentlige arbejde. Deres anbefaling til fremtiden er derfor: Sig op fra dit job nr. 2! – og gør det muligt for dem omkring dig at gøre det samme (Kegan & Lahey 2016). Denne artikel giver dig begreber, spørgsmål og virkelighedsnære beskrivelser, som vi håber kan starte samtaler blandt dig og dine kollegaer.

Psykologisk tryghed er et begreb, der er bredt anerkendt som fundamentet for stærkt samarbejde (Edmondson, 2014, Google Rework). Hos AGORA arbejder vi tæt med ambitiøse organisationer, der forsøger at gentænke det traditionelle hierarki, og vi støtter dem dagligt i at udvikle og træne mere frisættende samarbejdsformer. Denne tekst et resultat af vores nysgerrighed på, hvad psykologisk tryghed betyder for den slags organisationer. Den er skrevet ud fra et interview mellem Rune Wieth og 4 medlemmer af Trivselscirklen hos Koncern IT (KIT) – et ”lederløst” hjørne af Danmarks Tekniske Universitet (DTU). Målingen herunder blev foretaget anonymt i starten af interviewet. Spørgsmålene er designet til at måle psykologisk tryghed (Edmondson, 1999), og resultat viser, at de oplever, at deres samarbejdsrelationer har forandret sig markant til det bedre. Hvorfor er det så uhyre vigtigt for dem? Og hvad gjorde de, der fik det til at ske?

Harvard-forskeren Amy Edmondson definerer psykologisk tryghed således: ”Psychological safety is broadly defined as a climate in which people are comfortable expressing and being themselves. More specifically, when people have psychological safety at work, they feel comfortable sharing concerns and mistakes without fear of embarrassment or retribution. They are confident that they can speak up and won’t be humiliated, ignored, or blamed. They know they can ask questions when they are unsure about something, They tend to trust and respect their colleagues.”. Det lyder oplagt og måske nemt, men det er alt andet end nemt. I dette forskningsnotat kigger vi på Novicell, et digitalt konsulenthus der arbejder som digital sparringspartner for B2B- og B2Cvirksomheder og organisationer. Novicell kan med mantraer som ”hellere angrebsfejl end nøl” ses som et eksempel på en organisation der arbejder med at gøre det trygt at være modig.  

Overskriften består af to spørgsmål. Det første spørgsmål har teoretisk eller trosrelateret karakter. Det er stillet i absolut form, som et ja/nej-spørgsmål. Det andet spørgsmål er stillet som et praktisk spørgsmål. Forudsat, at det første spørgsmål i én eller anden udstrækning kan besvares positivt – hvilket vi vil vise er tilfældet ud fra data fra de deltagerorganisationer der er med i projektet Organisationer Gentænkt1 , hvilket beskrives i notatets del 3 – hvor, hvornår og hvordan kan organisatorisk liv så tilrettelægges, så øget frihed og selvorganisering bidrager til et bedre arbejdsmiljø?

Jeg havde ikke forventet, at det ville have så stor effekt…

Vi sidder til opfølgningsinterview i projektet Organisationer Gentænkt hos Mødrehjælpens Aarhusafdeling. Rådgivningschef Pernille Kristoffersen fortæller om deres erfaringer med at gøre det muligt for medarbejderne i højere grad selv at definere deres rolle ved mødrehjælpen. Inspireret af tankegangen fra selvledende og frisatte organisationer har Aarhusafdelingen af Mødrehjælpen de sidste 1 ½ år arbejdet med, at det ikke kun er rådgivningschef og projektledere, der definerer medarbejdernes roller og opgaver, men at medarbejderne i månedlige sparringssamtaler selv kan være med til at vælge, hvad de arbejder med, og hvordan de løser deres opgaver. Altså i højere grad definere deres egen rolle. Senere i dette forskningsnotat bekriver vi, hvordan Mødrehjælpen i Aarhus har arbejdet, og hvilken forskel det har gjort for medarbejderne og opgaveløsningen i hverdagen. Men forinden skal vi dvæle ved selve notatets grundtema: Kan jeg som almindelig medarbejder selv bestemme, hvad jeg skal arbejde med? Og hvordan jeg gør det? Temaet rører ved selve kernen i skiftet fra ledelsesstyring til selvorganisering. Og særligt to af de bekymringer skiftet kan vække.

Når beslutninger sættes fri og kan træffes af alle, hvad sker der så med kvaliteten af de beslutninger, der træffes i organisationen? Spørgsmålet er enkelt at besvare i en mindre organisation. Her er de omkring 10 ansatte, hvorfor en mail, opringning eller snak over skrivebordene oftest er nok til at sikre nødvendig viden og perspektiver på beslutningen. Frisættelse af beslutninger i små organisationer giver ofte større hastighed, højere grad af innovation i organisationen og større grad af ejerskab for arbejdet, samt til de konkrete beslutninger, når den enkelte ikke skal vente på konsensus på personalemødet, men selv kan tage ansvaret for at træffe beslutningen, og så gennemføre den. Kvaliteten sikres ved det relativt lave antal af interessenter og derfor den lette mulighed for hurtig og rettidig rådgivningsproces.

Er selvledende organisationer for alle mennesker?

Dette spørgsmål har vi mødt ofte. Og vi har stillet det til os selv. Lige for tiden læser vi i AGORAs ”Organisationer Gentænkt”-forskerteam tekster som giver brikker til at besvare netop dette spørgsmål. Lad os starte med konklusionen på spørgsmålet. Efter 1½ års studier af organisationerne i projektet er svaret: • Ja. Selvledelse kan fungere i alle typer af organisationer med alle typer af personer. Det er ikke for særlige personlighedstyper eller uddannelsesniveauer. • Nej. Organisationer kan ikke forvente, at alle uden videre fungerer ens i de nye organiseringsformer. Selvledelse kræver ligesom andre organiseringsformer særlige ’repertoirer’ hos medlemmerne af organisationen. Disse repertoirer kan udvikles, og organisationen må udvikle praksisformer, der understøtter forskellige individers ageren og udvikling.

Håndtering af konflikter fremhæves sammen med beslutninger som en af de situationer, der kan standse udviklingen af selvorganiserende organisationer (Laloux 2014). I hierarkiske organisationer løses konflikter mellem aktører (personer, afdelinger mm.) ét niveau over det sted, hvor konflikten ses. Denne impuls til at skubbe konflikten opad i hierarkiet ligger dybt indlejret hos mange, hvilket formuleres klart af systemteoretikeren Harlene Anderson: “Any problem in this framework is thought to be caused by the system super ordinate to the one expressing the deviance. That is, the super ordinate system must be inadequately socialized if it is imposing a defective role and structure on the system below (Anderson 1997, p. 19-20). I praksis betyder det, at konfliktløsning i hierarkiske organisationer bliver set som et lederansvar.