ØVERSTE LEDERS ROLLE I UDVIKLING AF SELVLEDENDE ORGANISERING

To organisationer er trådt ud af forløbet Organisationer Gentænkt efter et halvt års deltagelse. Den ene, KulturSyd, Københavns Kommune, på grund af øver­ste leders jobskifte. Uden en forankring hos øverste leder kunne organisationen ikke se sig i projektet: ”(Chefen) har fået nyt arbejde (..)), hvilket lokalt i KulturSyd betyd­er, at vi pt. har en konstitueret chef og fra 1. juni en permanent ny chef. Med en ny chef kom­mer der jo nye retninger og derfor kan vi ikke se os selv i Organisationer Gentænkt på nuvæ­rende tidspunkt, hvor vi ikke kender den retning vi skal bevæge os i fremover.” (uddrag af be­sked til de øvrige deltagerorganisation)

Den anden organisation, OK-Fonden, er trådt ud af flere forskellige årsager, men primært fordi det blev for vanskeligt kun at deltage med to enheder af organisationen (som består af ca. 20 sådanne selvstændige enheder fordelt i landet) og ikke som en hel koncern. ”Vi har følt os tilpas forstyrret af ideen om at gentænke vores individuelle butikker, men har ikke alle kunne se det for hele OK-Fonden, hvilket i sidste ende også har været årsagen til, at vi har trukket os ud af projektet. Vi var nødt til at have vores bagland (altså alle de øvrige enheder) med på råd.”

Selvom øverste direktør deltog aktivt i gentænkningen var der tilsyneladende ikke samlet tilstrækkelig ledelsesmæssig forankring aktuelt til at det forekom meningsfuldt at fortsætte. Organisationen slutter: ”Vi vil med baggrund i Laloux forsøge at overtale resten af OK-Fondens enheder til at gentænke organisationen, da især casen om Buurtzorg har inspire­ret os.” (uddrag af mail sendt til Agora) Formodentlig kommer organisationen således til at fortsætte arbejdet i en eller anden form.

MAGTEN TIL AT AFGIVE MAGTEN

Eksemplerne betoner vigtigheden af en solid forankring af gentænkningsambitionen hos øver­ste leder hhv. hos ledergruppen samlet set. Det er ikke overraskende, at transformationsproces­ser kræver ledelsesmæssig forankring. Men særligt når det er selve autori­tets- og magtstrukturen, som forandres, er det i absolut forstand afgørende at de tradition­elt magtfulde står fuldt og helt på mål for forandringen.

Den øverste leder skal til stadighed skabe rum, for at magt og beslutningskraft kan genforde­les i hele organisationen. Øverste leders vigtigste rolle bliver således at fungere som ”space holder” for organisationens mulighed for at eksperimentere med nye ledelsesformer og organisa­tionspraksisser.

REKRUTTERING I B COOL A/S

En anden af deltagerorganisationerne, B COOL A/S har, som led i deres udforskning af hvor­dan en mere selvledende og måske ligefrem non-hierarkisk organisation kan se ud, eksperimente­ret med hvad man måske kan kalde kollegadrevet rekruttering.

Når en ny medarbej­der skulle ansættes, har det traditionelt været direktøren som har drevet rekrutteringspro­cessen fra definering af ønsket medarbejderprofil, udfærdigelse af stillingsop­slag (eller i det mindste godkendelse af andres oplæg til dette), udvælgelse af kandidater og interviewing af disse, endelig udvælgelse, samt løn- og vilkårsforhandling med den valgte kandi­dat. Processen har forløbet med varierende grad af inddragelse af øvrige medarbejdere, men dog drevet af en direktør med denne som endelig beslutningstager.

GENTÆNKNING AF REKRUTTERING

Hos B COOL har de i de forløbne måneder gentænkt deres ansættelsesprocedure. Der er sat grundlæggende spørgsmålstegn ved antagelsen om, at det er en leder som bør ansætte – er det egentlig ikke mere meningsfuldt at det er de mennesker, der i det daglige skal arbejde sam­men med vedkommende, som gør dette?

B COOL har derfor eksperimenteret med en ny ansættelsesprocedure, hvor de kolleger som skal arbejde sammen med den nye medarbejder har defineret ønsket medarbejderprofil, udfærdig­et stillingsopslag, læst ansøgninger, udvalgt kandidater, afholdt interviews med disse, og endelig udvalgt deres nye kollega. Løn- og vilkårsforhandling har stadig været varetag­et af lederen, selvom denne har gjort sig tanker om, hvordan også dette kunne varetag­es af kollegerne. Effekten af den nye ansættelsesprocedure har været slående.

De nye medarbejdere, som ansættes af kolleger, kommer bedre fra start i organisation­en. Alle er opsatte på, at den nye kollega skal blive en succes, og kollegerne formår tilsynelad­ende at skabe bedre oplæringsprocesser og godt samarbejde fra første færd.

DEN NYE OG DEN GAMLE MÅDE

Efter at have ansat to kolleger på den nye måde, manglede organisationen for et par måned­er siden en økonomichef. Direktøren valgte at gennemføre denne rekruttering på traditionel vis med inddrag­else af en ekstern konsulent. Han definerede selv kompetenceprofil, interviewede, forhand­lede og udvalgte selv den nye kollega,– uden at inddrage de kolle­ger, som den nye medarbejder skal arbejde sammen med.

Der har været forskel på de to processer. Hvor selve ansættelsesprocessen er gået hurtig, er erfaringen at den efterfølgende opstart i stillingen er ander­ledes langsom. Kollegerne kender ikke den nye, ved ikke hvad han kan og hvad han står for, har svært ved at forstå hvad hans funktion egentlig er og hvor samarbejdsflad­erne skal være.

Desuden er der en forundring over, at direktøren har omgået den nye procedure og brugt sin formelle magt, hvilket hos nogle af medarbejderne opfattes som et udtryk for den aktuelle grænse for hvor langt organisationen kan bevæge sig i retning af at blive en non-hierar­kisk, selvledende organisation.

Sådanne situationer, hvor hierarkisk funderet adfærd møder intentionerne om selvledende og tillidsbaseret organisationspraksis, er hverken usædvanlige og noget som kan undgås. Fak­tisk er vores erfaring, at netop i disse brydninger mellem traditionel organisationspraksis og mere selvledende praksis opstår unikke muligheder for læring: Muligheder for sammen at blive klogere på hvordan og hvorfor organisationen og menneskerne i den kan have svært ved at håndtere bestemte paradokser eller problemer, og derfor tyr til hierarkisk tænkning og gammel praksis. Og muligheder for, hvis man evner det, sammen at udvikle nye og bedre svar på disse udfordringer. En sådan evne hos især lederne ser ud til at være helt central for at organisationerne kan udvikle sig.

DEN NEGATIVE KAPACITET

Toplederens rolle er ofte stadig at tegne firmaet ”ud ad til”, dvs i forhold til pressen, store kunder, eller for offentlige organisationers vedkommende den organisatoriske realitet de er indlejret i. Men bortset fra dette bliver hans/hendes traditionelle ansvarsområder i den selvledende organisation håndteret på nye måder. Laloux skriver om ledelsesopgaven i meget modne selvledende organisationer: ”..der er f.eks. ingen mål, der skal sættes, ingen budgetter, der skal godkendes, intet ledelsesteam der skal ledes, ingen topstyrede strategier der skal lægges, ingen uenighed der skal mægles i, ingen forfremmelser, der skal besluttes” (2015:309).

I stedet opstår en ny vigtig rolle: At skabe og opretholde organisatorisk plads til at de nye principper og processer kan opstå og fungere. Det kræver en slags ”negativ kapacitet” –evnen til ikke at anvende magtbaserede traditionelle processer, heller ikke når man ikke ved hvad man ellers skal stille op. At kunne holde det organisatoriske rum ”åbnet” tilstrækkeligt længe til at nye løsninger kan opstå, er for os at se den væsentligste forudsætning for at organisationen i radikal forstand kan gentænke sig.

Hos Vertica A/S har Sune Hansen titel af leverancechef. Han fortæller, at han har spekuleret over, hvorfor han bliver ved med at beholde denne titel, når han hverken er reelt indblandet i leverancerne og heller ikke går rundt og bestemmer over andre: ”Jeg er kommet frem til, at jeg har den titel, for at der ikke er en anden som skal tage den og begynde at opføre sig som chef.”

“Jeg er kommet frem til, at jeg har den titel, for at der ikke er en anden som skal tage den og begynde at opføre sig som chef.”

OPSUMMERENDE

Eksperimentering med selvledende, frihedsbaserede organiseringsformer indebærer fundamen­tale forandringer. Det kan ikke undgås, at traditionel tænkning og gamle måder sniger sig ind. Oplevet inkonsi­stens og brydninger i organisationen udgør vigtige anledninger til, at der kan læ­res af dette på måder som bringer organisationen et stort skridt videre. Viljen til ikke at have magten, evnen til at holde organisationen fri for traditionel tænkning og praksis, samt evnen til at arbejde kvalificeret med at holde rum åbent så helt nye løsninger kan fremkomme, danner i vores øjne den aktuelle grænse for organisationens mulighed for udvikling.

- af Anne Thybring

---

Litteratur
Laloux F. (2015) Fremtidens Organisation. Forlaget I AM. Silkeborg.