Èt centralt element i selv-organiserende organisationer handler om medarbejdernes oplevede autonomi. Autonomi kan defineres som ”en fri vilje, med en oplevelse af at kunne vælge” (Deci & Ryan IN Burkus, 2016, p. 183) til forskel fra en oplevelse af ”pres og krav mod specifikke resultater, der kommer fra kræfter der opleves at være eksterne for en selv” (Ibid., p. 181). Forskningen i hvordan autonomi påvirker vores motivation er meget klar. Vi har det bedre, og vi føler, at det vi gør er mere meningsfuldt, når vi oplever, at kunne bruge vores frie vilje (Ryan, Huta & Deci 2008).
Spørgsmålet er dog, om autonomi ”kun er godt”? Kan det ikke føre til kaos, tilfældighed og uformelle magtstrukturer, når alle kan stole på deres frie vilje (1)? Hvordan sikrer selvledende organisationer sig mod forvirring og tab af fokus?
ANSVARLIG FRIHED
Nærværende notat forsøger at belyse, hvordan autonomi ikke bare er frisættelse, men at frihed også medfører et vigtigt ansvar for organisationens velbefindende. At have sin frie vilje er ikke det samme som at være egenrådig, men snarere at være ansvarligt fri.
Denne ansvarsfølelse kan dog fosvinde, hvis medarbejderne ikke hjælpes til at tænke i forbundethed og fællesskab i forhold til organisationen. Forskningen viser , at der med friheden følger ansvar. Det er her særligt Laloux’s (2014) fortjeneste er at lave en analyse af de strukturerer og processer, der går igen på tværs af 20 selv-organiserende organisationer der sikrer ”ansvarlig frihed”. Dette er dog at foregribe handlingen i notatet. Lad os først dykke ned i internationale cases:
CASE: BUURTZORG(2)
Buurtzorg er en privat leverandør af hjemmepleje i Holland etableret i 2006 af Jos de Blok. Buurtzorg blev etableret med 4 sygeplejersker og er vokset til omkring 8000 sygeplejersker i 2014 fordelt på teams i Holland, Sverige, Japan og USA.
Målet har aldrig været vækst men ønsket om at lave en organisation der fungerede ”anderledes”: “I believe in client-centered care, with nursing that is independent and collaborative” (Jos de Blok). Og netop uafhængigheden er et markant kendetegn. For ud af 8000 personer er der kun én leder: Jos de Blok. Buurtzorg er altså den ekstreme udgave af opgøret med den hierarkiske organisation.
Autonomi kan betragtes som et gode i sig selv. Men at autonomien i Buurtzorg ”virker” kan måles på en række andre afgørende kvalitetsmålinger:
- En rapport fra 2010 af Ernst & Young dokumenterer en besparelse på 40% for det Hollandske sundhedssystem.
- Et KPMG casestudie lavet i 2012 viser: I det væsentlige giver programmet sygeplejersker (i stedet for assistenter eller rengøringspersonale) mulighed for at levere al den pleje, patienterne har brug for. Selvom dette har betydet højere omkostninger pr. time, har resultatet været færre timer i alt. Faktisk har Buurtzorg ved at ændre plejemodellen opnået en reduktion på 50 procent i omsorgstimer, bedre pleje og øget arbejdsglæde for deres medarbejdere.
PRODUKTIVITET OG AUTONOMI – HJÆLPER DET?
Kamal Birdi undersøgte effekten af en lang række produktivitetsinitiativer som TQM, just-in-time produktion, mm. iværksat i 308 produktionsvirksomheder over en 22 årig lang periode. At perioden er så lang giver en mulighed for at vurdere effekten ud over ”her-og-nu” situationen.
Resultaterne var meget interessante: Indsatserne havde kun effekt, når de blev indført sammen med praksisser, der øgede medarbejdernes autonomi som f.eks. teamorganisering. Kun i disse tilfælde skete der en værditilvækst for organisationerne (på samlet 9%) (Burkus, 2016).
I 2007 undersøgte Richard Locke og Monica Romis 2 Nike-fabrikker i Mexico. Fabrikkerne var ens i forhold til de produkter, de lavede (f.eks. T-shirts), økonomi og deres sociale og (fag-)politiske miljø. Men fabrikkerne var forskellige i forhold til graden af autonomi. På fabrik A havde medarbejderne frihed til at organisere sig i teams, selv lave vagtplaner, sætte produktionsmål og opdele opgaver. På fabrik B blev medarbejderne ledet med ”fast hånd”.
Forskellen i produktivitet var markant: på fabrik A producerede de 150 T-shirts pr. dag mens de på fabrik B producerede 80. Dvs. næste dobbelt så høj produktivitet på A som på B. Samtidigt var omkostninger på fabrik A 40% mindre end fabrik B på trods af, at lønudgifterne var højere (Burkus 2016).
INNOVATION OG AUTONOMI
Autonomien i organisationer ser således ud til at have en effekt på produktiviteten i organisationer. Det kan være, at det handler om at vi rammer en naturlig rytme i arbejdet stedet for hele tiden at have lidt snor at give af, hvis ledelsen pludselig siger, at man skal skynde sig (Laloux 2014 s. 109). Når vi arbejder med vores frie vilje opfordres vi således til at bruge vores intellekt til at løse opgaverne, som vi synes, de skal løses bedst.
I projektet Organisationer Gentænkt ses denne opfordring til den frie vilje i en bevidst placering af innovationskompetencen hos den enkelte medarbejder i de deltagende organisationer. Innovation og forbedring af arbejdsopgaven er ikke en opgave på ledelsens bord eller i en særlig innovativ afdeling i organisationen. Det er medarbejderen selv, der har det kompetence til at ændre ved og tilpasse sin arbejdsopgave, så medarbejderen løser de behov, der mødes. Således er troen på, at medarbejderen kender udfordringer og forbedringspotentiale ved egen arbejdsopgave bedst selv, grundlæggende.
Dog opstår der mulige problematikker, når vi i højere grad sætter medarbejdernes frie vilje i spil. For hvis alle er frie til at gøre med egen arbejdsopgave som de vil, hvordan sikres så, at organisationens formål tjenes? Kan vi være helt sikre på, at en samling frie viljer alle bevæger sig i ”den samme retning”? Og hvis de ikke gør det, hvordan sikres så, at der korrigeres?
Som tidligere nævnt påviser Laloux’s analyser forskellige strukturer, der bliver vigtige, når medarbejderen sættes fri. Her skal 2 praksisser fremhæves. Disse praksisser er begge steder, hvor traditionelle hierarkiske organisationer skubber ansvaret op til ledere. Dette er praksisser for beslutninger og konflikter. I selvorganiserende organisationer holdes et vigtigt fokus på at sikre, at ansvaret for disse ting bliver det rette sted – hos medarbejderne. Dette sikrer netop det føromtalte organisatoriske fokus uden, at autonomien mistes. Nærværende notat afsluttes således med at præsentere disse to praksisformer eller værktøjer i den selvledende organisation.
RÅDGIVNINGSPROCESSEN SOM BESLUTNINGSPROCES
I de organisationer der beskrives af Laloux (2014) og Burkus (2016) har medarbejderne frihed til selv at træffe beslutninger om ansættelser, investeringer, arbejdsområder etc. Ud fra det selv-organiserende princip om, at alle har lige stort ansvar for organisationen, kan alle træffe beslutninger på organisationens vegne. Beslutningstageren er den, der ser problemet eller muligheden. Men… For det er, som Laloux viser, et ”men”. Beslutningstageren skal benytte sig af rådgivningsprocessen (3)(Laloux 2014). Dette indebærer følgende faste og ufravigelige praksis:
“For det første inddrager det dem, man søger råd fra. ”De hører om problemerne og bliver sagkyndige kritikere eller entusiaster. Når man udveksler information, forstærker det fællesskabsfølelsen. Alle dem, man søger råd hos, føler sig beæret, og at der er brug for dem””
- Beslutningstageren forholder sig til om beslutningen tjener organisationens formål og ikke ego formål. I nogle af de beskrevne organisationer ligger der klokker i møderummene, så medarbejderne kan bruge klokken, hvis eller rettere når ”egoet” overtager. Dermed viser forskningen også, hvad der kan gå galt i organisationer, der forsøger med selv-organisering og ikke lykkes: egoistiske interesser dominerer over organisationens formål, og organisationen har ikke strukturer eller processer til at tæmme egoerne tilstrækkeligt. Rådgivningsprocessen er et eksempel på en sådan proces.
- Beslutningstager beder om råd fra personer, der skal leve med beslutningen OG folk med ekspertise på området. Dette skal IKKE forveksles med konsensusbeslutninger, hvor målet bliver at nå til enighed mellem alle berørte parter. Dermed udgør rådgivningsprocessen et alternativ til både hierarkiske beslutninger og konsensusbeslutninger. Beslutningstageren skal dog huske, at jo større beslutningen er, desto bredere skal nettet kastes ud. Denne praksis hjælper beslutningstageren til at forholde sig til, hvad der er bedst for organisationen som helhed. Dennis Bakke fra AES fortæller om erfaringerne:
- Beslutningstageren skal derefter overveje rådene alvorligt. Casebeskrivelserne viser, at deltagerne i organisationen opbygger en ansvarlighed for at træffe beslutninger.
HVAD HJÆLPER RÅDGIVNINGSPROCESSEN TIL?
Rådgivningsprocessen er et eksempel på, hvordan organisationer i praksis kan skabe bedre resultater ved at øge autonomien. Rådgivningsprocessen fik sit navn i AES, en energivirksomhed med 40.000 personer. Lalouxs forskning er dog interessant, fordi han ser, at metoden bruges i alle de selv-organiserende organisationer, han undersøger uden, at processem hedder det samme. I Buurtzorg taler de i stedet om omvendt delegering, men princippet er det samme; de enkelte medarbejdere og de enkelte team øger hastigheden og effektiviteten i de organisatoriske beslutningsprocesser gennem det, der svarer til formen i rådgivningsprocesser (Laloux 2014).
Rådgivningsprocessen øger således medarbejdernes handlekraft i forhold til beslutninger i hverdagen sammenlignet med organisationer, der bruger hierarkisk og bureaukratiske organisationer, hvor beslutninger presses opad i organisationen til ledere. Denne traditionelle praksis forsinker beslutninger, og gør organisationen langsomt responderende.
Rådgivningsprocessen øger også beslutningshastigheden sammenlignet med organisationer, der bruger konsensus. Dels fordi det kan være svært at nå til enighed, og dels fordi konsensusmetoden i sig selv kan være svær at bruge i meget store organisationer.
STANDARDER FOR KONFLIKTLØSNING
I hierarkiske organisationer løses konflikter mellem aktører (personer, afdelinger mm.) ét niveau over det sted, hvor konflikten ses. Det betyder, en leder løser en konflikt mellem to medarbejdere.
“Any problem in this framework is thought to be caused by the system super ordinate to the one expressing the deviance. That is, the super ordinate system must be inadequately socialized if it is imposing a defective role and structure on the system below... Parsonian social theories tend to promote hierarchy and patriarchy
”
I praksis betyder det, at konfliktløsning traditionelt bliver et lederansvar.
Som alternativ til hierarkisk konfliktløsning kan tomatproducenten Morning Star tjene som inspiration. Her er der udviklet politikker og redskaber der skal sikre, at medarbejderne selv løser konflikter i hverdagen. Dette gør organisationen mere velfungerende, fordi de enkelte aktører i organisationen styrkes til at håndtere de forskellige udfordringer, de står med. På policy-niveau har Morning Star en nedskrevet politik for dette:
“Differences between human beings are a natural and necessary aspect of life, especially in the pursuit of excellence. Differences may vary from how to answer the phone, to what type of oil to use in a gearbox, to what equipment to purchase to improve operations, to whether one is following our Principles or advancing our Mission, to how a person combs their hair. To gain agreement and move forward, we agree to utilize the following process.
”
Selve metoden er enkel, men krævende for deltagerne i organisationen. Dette viser, at frihed og ansvar i selv-ledende organisationer bliver to sider af samme sag. Metoden er:
- Når én person oplever sig i konflikt, så er det denne persons forpligtelse at lave en direkte henvendelse. Målet med henvendelse er at søge en fælles løsning, og det sker ved at komme med to forslag:
· a · Jeg vil gerne, at vi når til enighed i forhold til… (Allerede dette træk er vigtigt, for her fokuseres på stridens kerne frem for personerne, der er i konflikt.)
· b · Jeg vil gerne, at vi gør det sådan, at… (Også dette træk er væsentligt, for det etablerer en løsningsorienteret tilgang til striden.)
- Hvis de to personer kan finde en fælles løsning, så er konflikten løst. Men det sker jo ikke altid. Derfor er der flere trin i metoden.
- Hvis de ikke kan nå til en løsning, så findes en mægler. Det er personerne selv der vælger, hvem de mener kan hjælpe dem. Mægleren skal ikke træffe afgørelse, men hjælpe til at finde en løsning. Hvis mægleren kan hjælpe til en løsning, så stopper metoden her. Men det sker jo ikke altid. Derfor er der flere trin i metoden.
- Hvis heller ikke mægleren kan hjælpe til en løsning, så udpeges et panel. Panelet skal ikke træffe afgørelse, men hjælpe med at lave en aftale.
Af Andreas Granhof Juhl
Litteratur:
Anderson, H. (1997). Conversation, Language, and Possibilities. A postmodern approach to therapy. New York. Basic Books. 308 pages.
Burkus, D. (2016). Under New Management – The Unexpected Thruths About Leading Great Organizations. Macmillan. UK.
Laloux, F. (2014). Fremtidens organisation. Fra ledelse til selvledelse – fra organisation til organisme. Forlaget I AM. Danmark.
Ryan R. M., Huta V. & Deci E. L. (2008): Living Well: A Self-determination theory perspective on Eudaimonia. Journal of Happiness Studies (2008) 9:139–170
(1) Se også Tom Nixon og Fredric Lalouxs diskussion af dette problem
(2) Hvor intet andet er fremhævet stammer data i casebeskrivelsen fra Buurtzorgs egen hjemmeside
(3) Fra det engelske advice proces
