De fleste organisationer arbejder med team på tværs af organisatoriske skel. Men hvordan gøres det? Og hvilket organisatorisk miljø kan understøtte teaming (som det hedder i forskningslitteraturen)?
Se denne korte video med tre forslag til handling.
Hvad træder ind, når hierarkiet træder ud?
En frisættelsesbølge skylder over danske organisationer. Fokus flyttes fra uendelige procedurer til organisationens formål. Styring erstattet af frisættelse stærkt hjulpet af forskning der viser, at høj grad af selvbestemmelse er tæt koblet til høj arbejdsglæde.
Statsministeren gav bølgen kraft i nytårstalen. Bølgen har mange navne: teal, selvbestemmelse, selvledelse, formålsdrevet, distribueret ledelse, frisættelse, afbureaukratisering, autonomiforøgelse. Begreberne kan ses som en stor familie med en lang række fællestræk.
I AGORA bakker vi bevægelsen op. Men vi ser også en række misforståelser og forvirringspunkter, som vi gerne vil rydde af vejen, så arbejdet kan få bedre og hurtigere fart.
Læs i denne artikel om 6 misforståelser, og hvordan vi ser organisationer lykkes med dem i praksis. Artiklen er skrevet af Andreas Granhof Juhl og Anne Lund Thybring fra AGORA sammen med Ann-Christina Matzen Andreasen fra JAC. JAC har vundet prisen som Danmarks bedste offentlige arbejdsplads flere år i træk ved netop at indrette organisationen frit og formålsdrevet. På JAC’sk kaldet “Den 90% ledelsesløse metode”.
LEDERSPARRING TIL GENTÆNKNING AF ÆLDREPLEJEN
Vi møder mange ledere, der er optaget af at gentænke ældreplejen i Danmark. Inspirationen fra Buurtzorg har været i Danmark længe med vægt på formålet og øget selvorganisering og frihed, så medarbejderne kan tage mere ansvar. Statsministerens nytårstale har gjort omstillingen endnu mere aktuel og påkrævet.
AGORA samarbejder med Bjørn Kassøe Andersen, som var direktør for Lokalpleje Danmark, der fra 2019 til 2021 gennemførte den første danske afprøvning af Buurtzorg-modellen i Ikast-Brande Kommune. Sammen med Bjørn Kassøe Andersen tilbyder Andreas Granhof Juhl fra Agora nu sparringsgrupper for op til 6 ledere fra ældreområdet, der mødes 6 halve dage i løbet af et år. Vi igangsætter sparringsgruppe med start til februar og til august efter behov.
Mål og øg jeres psykologiske tryghed
Hvordan øger I den psykologiske tryghed hos jer?
For mange er det en hjælp at måle den psykologiske tryghed og afsætte målrettet tid til at styrke den psykologiske tryghed. Vi har i AGORA gode erfaringer med at bruge Amy Edmondsons surveymetode, som er et forskningsmæssigt valideret redskab. Vi har også gode erfaringer med, at det ikke må blive ved en måling, men at målingen skal være anledningen til at beslutte, hvor og hvordan den psykologiske tryghed øges.
Kontakt os, så fortæller vi nærmere.
Psykologisk tryghed ved Novicell
Hvordan skaber man en organisation, hvor modet til at gå forrest vinder over bekymringen for at lave fejl? Og hvor trygheden ved og tilliden til hinanden gør, at man kan møde på arbejde som den man er og ikke behøver skjule sig bag en facade?
Den ambition har mange ledere, men hvordan gør man?
I denne artikel beskriver vi, hvordan Henrik Rivera fra Novicell har arbejdet med at udvikle den psykologiske tryghed ved hans afdeling på 50 medarbejdere ved Novicell.
Du kan møde Henrik på AGORA LAB om psykologisk tryghed der afholdes i Aarhus d. 21-22 marts 2022. Her kan du høre om, hvordan Henrik gennem 5 år sammen med sine kolleger er lykkedes med at skabe en kultur af psykologisk tryghed. Og du kan høre om, hvordan resultaterne er fulgt med.
Du vil på LAB’et også høre om AGORAs forskning fra andre organisationer. Og du vil arbejde med, hvordan du kan udvikle den psykologiske tryghed din egen organisation.
Interesseret? Skriv til Andreas Granhof Juhl eller Ole Lauge Sørensen
Kan færre ledere skabe mere ledelse?
I en kommunal forvaltningsenhed beslutter den to-personers topledelse på et tidspunkt at fjerne mellemlederlaget. Kort fortalt gik deres begrundelse ud på, at når ’almindelige’ medarbejdere besluttede sig for at søge, og faktisk fik ansættelse i en lederstilling, så påførte jobskiftet ofte de pågældende et – for topledelsen at se – overdrevent og uhensigtsmæssigt behov for detail-ledelse af medarbejdergruppen, de havde under sig. Toplederteamet opfattede sig selv som udstyret med et stærkt talent for at inspirere, ’passionere’ og give fagligt-konstruktive udfordringer til den samlede medarbejdergruppe. De oplevede også medarbejdergruppen som parat til med passion at tage imod inspirationen og udfordringerne og omsætte dem til handling. Ofte med overraskende, innovative resultater til følge. Og de oplevede, at udviklingsprocesser ofte blev bremset, når deres ledelses-ivrige mellemledere tog det på sig at fungere som en mellemstation, der skulle oversætte topledelsens tanker og ideer til anvisninger, frontlinjemedarbejderen dernæst skulle rette ind efter.
Fjernelsen af mellemlederlaget indebar selvfølgelig, at ledelsesspændet i den samlede enhed blev større. Lederteamets løbende ’fornemmelser’ for, hvad der rørte sig: gøren og laden og stemninger, i den godt 100 personer store medarbejdergruppe blev klart tyndere. Tillige opstod et vakuum med hensyn til løsning af uomgængelige opgaver, der hidtil havde ligget på mellemlederens bord, men som nu måtte integreres i de enkelte arbejdsteams’ hverdagspraksis: dokumentation, arbejdstimeregistrering, planlægning af forskellig art, m.m.
Toplederteamet besluttede at etablere en gruppe af medarbejdere, der samlet set skulle udfylde det vakuum, som fjernelse af mellemlederlaget havde efterladt. De pågældende medarbejdere var kendetegnet ved i forvejen at have tværgående jobfunktioner. De havde således bredt arbejdspladskendskab og kendtes af mange. Desuden vurderede lederteamet, at de bar på personlige egenskaber, der gjorde dem skikket til at påtage sig funktionen som internt forandrings-faciliterende konsulentteam uden formelle lederbeføjelser.
Invitationen til dig
Vi fik oprindelig kendskab til gruppen, fordi leder- og konsulentteam sammen deltog i AGORAs konsulentuddannelse hold 2, der er gearet til optræning i den slags kompetencer, der var brug for. Vi følger stadig denne arbejdsplads og er i gang med at skrive om deres erfaringer som baggrund for et forskningsnotat om ”Kan færre ledere skabe mere ledelse?”. Vi vil rigtigt gerne i kontakt med andre, der har praktiske erfaringer i forhold til, hvordan færre ledere kan føre til mere ledelse. Hvis I er interesserede, vil vi gerne høre om jeres erfaringer og evt. skrive noget sammen med jer.
